Tak wygląda klarowność.

Zadanie: 

Przejęcie odpowiedzialności za obszar komercyjny (sprzedaż i marketing) obiektu hotelowego w warunkach silnej niepewności rynkowej.

Stan wyjściowy:

• potrzeba uporządkowania ról, odpowiedzialności i rytmu decyzyjnego w obszarze S&M
• konieczność zbudowania sprzedaży B2B jako powtarzalnego procesu (zespół, pipeline, standardy pracy)
• potrzeba przeniesienia sterowania obszarem komercyjnym do modelu opartego na danych

Cel:

Zbudować sterowny, przewidywalny system operacyjny i sprzedażowy oraz uruchomić stabilny kanał B2B.

Efekty (14 miesięcy):

• wzrost przychodów r/r: 50,9 mln PLN → 90,9 mln PLN (+78,6%)
• tytuł Superbrands® Business 2022
• uruchomiona i działająca sprzedaż B2B z powtarzalnym sposobem pozyskania i obsługi klientów
• poprawa przewidywalności zarządzania dzięki forecastowi i pracy na danych
• istotne odciążenie właściciela w bieżących decyzjach komercyjnych dzięki przeniesieniu sterowania do systemu

Rezultat systemowy: 

Przejście do modelu sterownego i opartego na danych, w którym obszar komercyjny działa w procesie, a nie „na osobie”.

Po 14 miesiącach: 

Wejście do Zarządu i odpowiedzialność za obszar S&M wszystkich inwestycji spółki.

Zadanie: 

Uporządkowanie sposobu projektowania i realizacji wydarzeń w organizacji (S&M).

Cel: 

Zaprojektować i wdrożyć jednolity, systemowy model organizacji wydarzeń.

Zakres:

• ujednolicenie sposobu prowadzenia projektów eventowych end-to-end
• zdefiniowanie ról i odpowiedzialności oraz zasad podejmowania decyzji
• stworzenie praktycznego „playbooka” pracy projektowej i bazy wiedzy dla zespołu

Efekty:

• przewidywalna realizacja projektów (harmonogram, standardy jakości, kontrola ryzyk)
• szybsze uruchamianie kolejnych wydarzeń dzięki wspólnemu modelowi pracy
• wyższa spójność działań zespołu i mniej tarć decyzyjnych w projektach

Dowód operacyjny:

Nowy model został zastosowany w realizacji jednego z wydarzeń, potwierdzając skuteczność operacyjną i zdolność do dowożenia celu przy ograniczonych zasobach.

Rezultat systemowy: 

Architektura projektowa umożliwiająca powtarzalne prowadzenie wydarzeń w sposób uporządkowany, sterowalny i skalowalny.

Zadanie: 

Zbudowanie od zera agencji Brand Experience jako w pełni sterownego i rentownego biznesu.

Stan wyjściowy:

• kapitał startowy: 2 tys. PLN
• brak zespołu, klientów i procesów
• konieczność zaprojektowania od podstaw modelu sprzedaży, delivery, kontroli jakości i finansów
• branża wysokiego ryzyka operacyjnego i silnej konkurencji

Cel: 

Stworzyć procesową, przewidywalną organizację zdolną do skalowania przy zachowaniu jakości i rentowności.

Efekty:

• 100+ zrealizowanych projektów (eventy korporacyjne i brand experience)

• wzrost r/r w przedziale 35 - 120%

• kilka mln PLN rocznego przychodu przed pandemią

• NPS >90%

• klienci m.in. BNP Paribas, Jeronimo Martins, Miasto Sopot, PZPS

• zespół core 5 osób i stała sieć współpracowników; do 50 osób przy realizacjach

Organizacja działała w oparciu o zintegrowany system zarządczo-operacyjny, obejmujący cały łańcuch wartości, wsparty automatyzacją kluczowych procesów.

Moment graniczny:

W marcu 2020 r. rynek eventowy został administracyjnie zatrzymany (COVID-19).

Po blisko roku oczekiwania na odbicie rynku, przy zachowaniu rentowności i kontroli finansowej, podjęta została świadoma decyzja właścicielska o zamknięciu spółki (31.12.2020).

Odbicie rynku nastąpiło dopiero w połowie 2021 r., a faktyczne ożywienie od lata 2022 r.

Rezultat systemowy: 

Zbudowanie od zera sterownej organizacji, która:

• skalowała się dynamicznie w latach wzrostu,
• działała w oparciu o proces i dane,
• była rentowna,
• oraz została zamknięta w sposób kontrolowany w warunkach strukturalnego załamania rynku.

Zadanie: 

Rozwój strategicznych inicjatyw i wprowadzenie zarządzania projektowego w firmie o silnym marketingu inboundowym i reaktywnym modelu sprzedaży.

Stan wyjściowy:

• skuteczny marketing, sprzedaż głównie reaktywna
• brak formalnych procesów projektowych
• brak modelu aktywnego rozwoju partnerstw B2B

Zakres:

• pełna odpowiedzialność projektowa od koncepcji po wdrożenie
• inicjowanie i negocjowanie partnerstw strategicznych
• bezpośrednie raportowanie do Prezesa
• przeprowadzenie szkoleń dla całej firmy z organizacji pracy, procesów i zarządzania projektami

Efekty:

• wprowadzenie zarządzania projektowego jako modelu działania
• przejście od wyłącznie reaktywnej sprzedaży do aktywnego rozwoju partnerstw B2B
• nawiązanie współpracy m.in. ze Starbucks, Helion Group, Kaspersky
• przeszkolenie całej organizacji (ok. 30 osób) – poprawa efektywności pracy i procesowości

Rezultat systemowy: 

Firma zyskała zdolność do inicjowania i prowadzenia projektów strategicznych oraz aktywnego rozwoju relacji B2B, zamiast opierać się wyłącznie na sprzedaży reaktywnej.